Audyt wewnętrzny i kultura compliance w Kościele?

Zdjęcie: audyt

Największym aktywem Kościoła jest zaufanie wiernych, a ono ostatnio znacząco spada. Dlatego Kościół powinien, wzorując się na najlepszych praktykach świata biznesu, wdrożyć system i kulturę compliance, dostosowując je do własnych potrzeb.

Z wielką ciekawością przeczytałem tekst Tośki Szewczyk „Kapłaństwo nie bez granic. O higienie serca i umysłu” w „Magazynie Kontakt”. Autorka, w duchu głębokiej troski o Kościół i duchownych, formułuje tam propozycję systemu wsparcia księży, opartego na towarzyszeniu, weryfikacji i stałej formacji. Postuluje wprowadzenie regularnej i obowiązkowej superwizji, cykliczne odnowienia misji głoszenia Słowa, a także misji sprawowania sakramentu pokuty.

Ten artykuł uruchomił moją wyobraźnię. W efekcie chciałbym tu przedstawić propozycję sięgnięcia – w tym samym celu – po rozwiązania ze świata biznesu. Uważam, iż Kościół mógłby zaczerpnąć inspirację z regulacji obowiązujących w instytucjach finansowych (jestem z nimi związany przez całą moją karierę zawodową). Chciałbym zaproponować wprowadzenie do struktur kurii diecezjalnych i zakonnych sprawdzonych mechanizmów tzw. systemu compliance, które są niezbędne w każdej dużej organizacji, a do takich należą przecież kościelne osoby prawne.

Kryzys Kościoła jak kryzys finansowy 2008

Krótko mówiąc, uważam, iż działania proponowane przez Tośkę Szewczyk (jeszcze do nich wrócę) powinny być elementami systemowej zmiany w instytucjach kościelnych – na wzór tej, której rynki finansowe zostały poddane po kryzysie zapoczątkowanym upadkiem banku Lehman Brothers w 2008 roku. Choć dla wielu może wydać się to zaskakujące, obie sytuacje mają liczne podobieństwa.

Analiza doniesień medialnych z ostatnich miesięcy potwierdza, iż księża są grupą społeczną znajdującą się w kryzysie o charakterze systemowym. Na problem zwracają uwagę publicznie także biskupi. Biskup tarnowski Andrzej Jeż w sierpniu zwrócił uwagę, iż coraz więcej duchownych w jego diecezji choruje i umiera w młodym wieku m.in. w związku z napięciami, obciążeniem i samotnością.

Z kolei media w ostatnim roku donosiły nie tylko o bulwersujących skandalach obyczajowych, ale również o szeregu przestępstw finansowych, a także o przestępstwach przeciwko zdrowiu i życiu, z zabójstwem ze szczególnym okrucieństwem włącznie. Wszystko to pokazuje, iż struktura chwieje się w posadach.

Niedawne badania IBRIS dla PAP pokazały, iż zaufanie do Kościoła katolickiego w Polsce spadło o 23 punkty procentowe w ciągu ostatnich dziewięciu lat – do jedynie 35,1%! Jeszcze w 2016 roku Kościołowi ufało prawie 60% Polaków. A przecież największym kapitałem Kościoła jest właśnie zaufanie! To istna katastrofa porównywalna skalą właśnie do kryzysu finansowego z 2008 roku – tyle iż mało kto z kościelnych decydentów chce przyjąć do wiadomości jej istnienie.

Jakie zmiany wprowadzono w instytucjach finansowych w odpowiedzi na kryzys? Zmieniono całkowicie system kontroli i monitorowania ryzyk. Nie tylko zmodyfikowano zakres uprawnień państwowego, niezależnego organu nadzoru, ale wymuszono zmianami prawnymi i działaniami nadzorczymi daleko idące modyfikacje funkcjonowania spółek.

Trzy linie obrony

Przede wszystkim wprowadzono w spółkach system „trzech linii obrony”, angażujący pracowników i menedżerów odpowiedzialnych za codzienną działalność (pierwsza linia), nowe funkcje kontroli ryzyka i zgodności (druga linia) oraz audyt wewnętrzny (trzecia linia).

W ramach pierwszej linii pracownicy i menedżerowie mają obowiązek identyfikowania, oceny i kontroli ryzyka w swojej codziennej pracy. Odpowiadają za przestrzeganie procedur i ograniczanie ryzyka, zgłaszanie nieprawidłowości i zdarzeń niepożądanych. Podlegają stałej kontroli drugiej linii, która dzięki różnorodnych narzędzi weryfikuje prawidłowość ich działań.

W ramach drugiej linii działa przede wszystkim funkcja kontroli ryzyka i funkcja zgodności, czyli ów tajemniczy compliance. Co kryje się za tym angielskim wyrażeniem? Chodzi tu o kontrolę i monitorowanie zgodności działania organizacji z prawem państwowym, ale też z wytycznymi organów nadzoru (tzw. soft law), przyjętymi w organizacji procedurami, kodeksem etycznym i wartościami organizacji. To jednak nie wszystko.

Funkcja compliance zarządza ryzykiem konfliktu interesów, sprawdzając, czy zarząd lub pracownicy organizacji nie posiadają relacji, które choćby potencjalnie mogłyby wpłynąć na ich decyzje, w szczególności w taki sposób, iż zamiast działać w najlepszym interesie spółki działaliby na korzyść innych osób lub podmiotów. Compliance prowadzi również szkolenia dla pracowników, a także reaguje na zgłoszone incydenty, prowadząc w razie potrzeby stosowne postępowania.

Na podstawie ankiet, zgłoszeń i kontroli wszystkie podmioty wchodzące w skład drugiej linii przygotowują cykliczne raporty przedstawiane najwyższym władzom spółki, wskazujące najistotniejsze ryzyka i ich wagę. Są to zarówno ryzyka finansowe, jak i niefinansowe. Te ostatnie dotyczą choćby reputacji spółki, której utrata może przełożyć się na kryzys całej działalności podmiotu – począwszy od utraty klientów lub pracowników, do utraty inwestorów włącznie. Na rynku finansowym funkcja compliance wysyła również cykliczne raporty do uprawnionych zewnętrznych organów nadzoru.

Wreszcie linia trzecia, całkowicie niezależna od działalności operacyjnej i kontroli drugiej linii, wykonuje audyty planowe i typu ad hoc, których wyniki raportuje bezpośrednio do rady nadzorczej i komitetu audytu. Jej zadaniem jest weryfikacja, czy system pierwszej i drugiej linii działa skutecznie. Wskazuje elementy wymagające poprawy i ich wagę, a także monitoruje wdrażanie zaleceń poaudytowych.

Kontrola ryzyka

Istotnym elementem całego systemu jest daleko idąca niezależność drugiej i trzeciej linii obrony od zarządu spółki. Szef compliance i szef audytu wewnętrznego podlegają bezpośrednio radzie nadzorczej i nie mogą być zwolnieni bez ich zgody. Co więcej, menedżerowie ci zgłaszani są do państwowego organu nadzoru, który musi ich zaakceptować jako osoby o odpowiedniej wiarygodności, dające rękojmię należytego pełnienia funkcji. Oczywiste jest, iż w przypadku zwolnienia takiego menedżera z pracy nadzór oczekuje stosownych wyjaśnień.

Uzupełnieniem systemu jest cała mozaika narzędzi, mających na celu przeciwdziałanie nadużyciom. Chodzi m.in. o zgłaszanie zdarzeń mających znamiona mobbingu, podejrzanych transakcji lub innych nieprawidłowych zachowań (tzw. sygnaliści), monitorowanie skarg klientów czy weryfikowanie jakości obsługi poprzez tzw. tajemniczego klienta, czyli sprawdzenie rzeczywistego przebiegu procesu sprzedaży poprzez kontrolera, który udaje zwykłego klienta i przeprowadza transakcję z nieświadomym kontroli pracownikiem organizacji. Wszelkie wykryte nadużycia czy przestępstwa podlegają wszechstronnej ocenie, aby raz odrobiona lekcja skutkowała odpornością na podobne zagrożenia w przyszłości.

Celem tego systemu na poziomie całej gospodarki państwa jest zapobieganie nadużyciom, przestępstwom i kryzysom finansowym. Na poziomie spółki celem jest utrzymanie wiarygodności finansowej i stabilności, zapewnienie prowadzenia działalności zgodnie z przepisami prawa, ale też zasadami etyki i przyjętymi wartościami, oraz ochrona dobrego imienia podmiotu. Wprowadzenie jasnych procedur i zasad ma na celu skonkretyzowanie podziału odpowiedzialności za kontrolę ryzyka, aby dany obszar nie pozostawał bez nadzoru.

Istotą systemu jest również budowanie „kultury compliance”, opierającej się na etyce i wartościach firmy, aby pracownicy podejmowali decyzje nie tylko zgodne z prawem, ale i uczciwe. Można kwestionować motywacje stojące za takim systemem – nie są one bezinteresowne, wszak chodzi tu ostatecznie o wyniki finansowe spółek. Paradoks polega jednak na tym, iż troska o zysk akcjonariuszy przekłada się na budowanie kultury uczciwości, podczas gdy ostatnio ujawnione przestępstwa finansowe w parafiach pokazują, iż pod płaszczykiem troski o dobro wspólne lęgną się zachowania, które bez wątpienia nigdy nie powinny mieć miejsca.

Kościelna ścieżka składania skarg

Można tu słusznie wskazać, iż generowanie zysków nie jest celem Kościoła instytucjonalnego. Jednak póki co kościelne osoby prawne posiadają istotny majątek i osiągają znaczne przychody. Gospodarowanie tym majątkiem powinno być transparentne i uczciwe. Największym aktywem Kościoła jest przecież zaufanie wiernych, a ono w ostatnich latach znacząco spada. Dlatego właśnie Kościół powinien – wzorując się na najlepszych praktykach świata biznesu – wdrożyć system compliance, dostosowując go do własnych potrzeb.

Należy podkreślić, iż w compliance nie chodzi jedynie o ochronę majątku i przejrzystość finansów. Chodzi o całokształt funkcjonowania danego podmiotu. „Kultura compliance” wymaga przede wszystkim zmiany myślenia: decentralizacji władzy, wprowadzenia niezależnych funkcji o rzeczywistych kompetencjach i sile sprawczej. W Kościele wymagałaby także upodmiotowienia zwykłych wiernych, których rola w sprawnie działającym organizmie parafii czy innej wspólnoty nie będzie ograniczać się jedynie do korzystania z posługi duchownych.

Tytułem przykładu można stwierdzić, iż wprowadzenie rad parafialnych i ekonomicznych, których skład w całości zależy od proboszcza, a głos ma znaczenie wyłącznie doradcze, nie ma z taką kulturą wiele wspólnego. choćby jeżeli skład rady pochodzi z wyborów, ale faktyczne funkcjonowanie organu sprowadzone jest do akceptacji pomysłów proboszcza, to wciąż oznacza to tkwienie w dawnym systemie.

Bardzo dobrym pomysłem było ustanowienie w Kościele delegatów ds. ochrony dzieci i młodzieży, ale to jedynie pierwszy krok. Należałoby zweryfikować, czy są to osoby wiarygodne, dostępne i samodzielne. Powinny też mieć obowiązek cyklicznego sprawozdawania liczby wpływających i załatwionych spraw. Delegaci powinni również podlegać wewnętrznym kontrolom, biorącym pod uwagę także ewentualne skargi na ich pracę. Ścieżka składania skarg powinna być z kolei jasno zakomunikowana i zabezpieczona przed konfliktem interesów.

Zasada czterech oczu

Może jednak na te kroki pozostało za wcześnie? W zeszłym roku portal Deon.pl podał, iż ordynariusz gliwicki nałożył na każdą parafię obowiązek posiadania… konta bankowego. Przypomnę, iż parafia jest kościelną osobą prawną i jako taka musi prowadzić księgi rachunkowe. Jak to zatem możliwe, iż w 2024 roku struktury te nie posiadały rachunków bankowych?

Trudno mi również było uwierzyć w inny aspekt tej decyzji. Otóż bp Sławomir Oder wskazał wtedy, iż rachunek bankowy parafii musi być całkowicie odrębny od rachunku prywatnego zarządcy parafii (proboszcza lub administratora)! jeżeli tak naprawdę wygląda rzeczywistość, to przed Kościołem instytucjonalnym w Polsce jeszcze daleka droga.

Ale można zacząć od małych kroków. Na przykład wprowadzić zasadę „czterech oczu”. Zgodnie z nią każda istotna decyzja, transakcja lub dokument musi być sprawdzona i zatwierdzona przez co najmniej dwie osoby, np. powyżej ustalonego limitu kwotowego.

Uchroniłoby to diecezje przed sytuacjami podobnymi do tej, która miała miejsce ostatnio w Żorach, gdzie proboszcz sprzeniewierzył środki parafii na wielką skalę. Przy zasadzie „czterech oczu” nie będzie możliwy zakup kryptowalut lub przeznaczenie środków parafii na hazard bez akceptacji drugiej osoby. jeżeli już zniknie z rachunku milion złotych, to będzie można łatwo ustalić, kto jest za to odpowiedzialny i nie będzie to wyłącznie jedna osoba.

Oczywiście, jest jeden szkopuł – tą drugą parą oczu powinna być osoba niezależna strukturalnie i faktycznie od proboszcza. Takie dzielenie się władzą może nie jest łatwe, ale w biznesie świetnie się sprawdza, chroniąc przed różnymi pokusami czy błędami również osoby, którym powierzono dysponowanie cudzym majątkiem.

Czy jest na to miejsce w parafiach? Ks. prof. Henryk Pietras SJ powiedział jakiś czas temu, iż „Duchowi Świętemu udało się wyprowadzić świat z feudalizmu, ale Kościoła jeszcze się nie udało”. Może już najwyższy czas?

Ks. Henryk Pietras SJ, „Edykt mediolański to moment zniewolenia dla Kościoła”, fragment dyskusji podczas międzynarodowej konferencji naukowej „Jubileusz 1700-lecia zwołania Pierwszego Soboru Powszechnego w Nicei. Historia-Aktualność-Wyzwania” zorganizowanej przez Instytut Nauk Teologicznych Uniwersytetu Szczecińskiego, 4.11.2024.

Jestem przekonany, iż w świetle obecnego kryzysu Kościoła instytucjonalnego modernizacja zarządzania i wprowadzenie systemu i kultury compliance jest konieczne, aby Kościół mógł skutecznie realizować swoją misję, ale także, by chronić samych księży i wiernych przed różnymi zagrożeniami, których skutki ukazują się na pierwszych stronach gazet.

Superwizja wymaga otwarcia na towarzyszenie

A wracając do propozycji Tośki Szewczyk – uważam, iż autorka celnie diagnozuje bolączki Kościoła, a przedstawione przez nią propozycje są bardzo interesujące, jednak ich odgórne wprowadzenie wydaje mi się niemal niemożliwe, zarówno ze względów instytucjonalnych, jak i oporu samych księży.

Na czym opieram mój sceptycyzm? W żadnym razie nie wypływa on z faktu, iż Tośka Szewczyk jest osobą „z zewnątrz”, bo nie jest prezbiterem ani biskupem. Taki zarzut miałby tyle sensu co powiedzenie, iż o kulturze i etyce pracy lekarzy mogą rozmawiać wyłącznie lekarze, a etyce polityków – wyłącznie politycy. Również nie jestem duchownym, ale na mocy chrztu stałem się kilka dekad temu członkiem Kościoła katolickiego. Dystans do prezbiterów i biskupów pozwala mi dokonywać ocen, które mogą nie być oczywiste dla duchowieństwa.

Jestem radcą prawnym i wiem, jak cenne w pracy prawnika są uwagi nie tylko doradców PR, marketingowców, ale też psychologów, specjalistów od języka, etyków czy zwykłych klientów, zwłaszcza tych niezadowolonych z usług. Na tej samej zasadzie uważam, iż spostrzeżenia Tośki Szewczyk są niezwykle cenne i powinny być poddane głębokiemu namysłowi.

Jak wskazują specjaliści, osoba chcąca pracować z ludźmi zmagającymi się z trudnościami musi sama poznać własne ograniczenia i zranienia, oraz być z nimi w jakiś sposób poukładana. W szczególności zajmując się czyimś kryzysem – a z tym przecież nie raz ma do czynienia spowiednik czy towarzysz duchowy. Duchowny sam wkracza zatem w świat kryzysu, co może stanowić dla niego zagrożenie.

Superwizja wydaje się tu rozwiązaniem optymalnym – to narzędzie służące oglądowi pracy i jej efektywności, które niewątpliwie mogłoby zaoferować prezbiterom wsparcie, a także umożliwiłoby przeciwdziałanie negatywnym skutkom obciążeń zawodowych oraz błędnym praktykom. Tyle iż takie wsparcie musiałoby zostać zaakceptowane i przyjęte w dobrej wierze przez tych, którzy mieliby być superwizji poddani. I tu właśnie widzę problem.

Superwizja wymaga otwarcia na towarzyszenie, zadawanie pytań, a choćby pokazywanie nieprawidłowości. To przecież nie jest łatwe, szczególnie jeżeli przez wiele lat trzeba było radzić sobie ze wszystkimi problemami samemu, a przed świeckimi i przełożonymi ukrywać wątpliwości i słabości. Dobrze też wiemy, jak wielu księży nie życzy sobie zwracania im jakichkolwiek uwag, szczególnie w zakresie treści kazań. W jaki sposób przekonać ich do superwizji?

Tośka Szewczyk pisze o superwizji jako o przestrzeni, w której „ksiądz mógłby bezpiecznie wypowiedzieć to, co nosi w sercu”. Powyższe może wskazywać na postrzeganie owego procesu raczej jako „terapii dla terapeuty”, co według specjalistów superwizją nie jest. Takie towarzyszenie byłoby raczej terapią, która też, niewątpliwie, dla wielu prezbiterów byłaby wielką pomocą. I tu mamy kolejny problem.

Wielu księży jest wobec psychologii i terapii, delikatnie rzecz ujmując, nieufna. Czy nie pamiętamy, jak jeszcze kilka-kilkanaście lat temu powszechne wśród duchownych było tłumaczenie, iż popularność terapii na (zgniłym?) Zachodzie wynika z faktu, iż ludzie przestali się spowiadać? Także dziś co jakiś czas można usłyszeć z ambony, iż najlepszym psychologiem jest Jezus i to do niego powinno się iść na terapię.

To samo w istocie oznacza wyjaśnianie kryzysu psychicznego (a tym samym także i kryzysu wiary) księdza stwierdzeniem: „za mało się modlił”. A przecież sfery duchowa i psychiczna, choć powiązane i wzajemnie zależne, są jednak oddzielne i wymagają odmiennego uzdrawiania. jeżeli więc duchowny psychologii nie ufa, nie zaufa również terapeucie, a więc cały proces nie będzie miał racji bytu, choćby był obowiązkowy.

Ewaluacja księży byłaby przewrotem kopernikańskim

Z kolei sceptycyzm wobec obowiązku cyklicznego odnawiania misji głoszenia Słowa czy sprawowania sakramentu pokuty, ma dwa aspekty – prawny i praktyczny. Pod względem prawnym, wedle mojej wiedzy (nie jestem kanonistą, więc opieram się na informacjach pozyskanych od innych osób), nie ma innego sposobu na odebranie misji głoszenia Słowa czy sprawowania sakramentów jak poprzez karę kościelną. Pomysł Tośki Szewczyk wymagałaby więc istotnej zmiany prawa kanonicznego.

Nawet gdyby założyć, iż bez zmiany prawa możliwe jest zobowiązanie prezbiterów do cyklicznego odbywania szkoleń i zdawania egzaminów, pojawia się aspekt praktyczny. Kto znajdzie biskupa, który zdecyduje się na wprowadzenie tak daleko idących zmian obowiązujących zasad wobec podległych mu księży? Nie chodzi tu choćby o odwagę biskupów, ale o uznanie, iż z wielu wyzwań stojących przed Kościołem hierarchicznym, należałoby poświęcić siły właśnie tej reformie.

Wydaje się to niemożliwe bez szerokiego konsensusu podległych prezbiterów. A czy taka zgoda jest w tej chwili możliwa do uzyskania? Obawiam się, iż nie. Wprowadzenie okresowej ewaluacji księży i wymogu odnawiania misji byłoby przewrotem kopernikańskim, na który Kościół instytucjonalny chyba nie jest gotowy.

Czy więc nic nie można zrobić? Wręcz przeciwnie. W pierwszej kolejności można zaproponować i zalecić prezbiterom superwizję oraz, osobno, wsparcie terapeutyczne, bez obowiązku korzystania z tych narzędzi – na zasadzie pełnej dobrowolności i zachęty. Ks. dr Grzegorz Strzelczyk ujawnił w książce „Duch i psyche. Razem czy osobno?”, iż pracuje nad projektem dokumentu dla Konferencji Episkopatu Polski o stałej formacji księży, w którym prezbiterom mają być zaproponowane różne techniki pomocowe, wzorowane właśnie na superwizji psychoterapeutów.

W seminariach należy nie tylko uczyć psychologii, ale też zachęcać alumnów do korzystania z różnych form terapii, pokazując jej pozytywne skutki. Można wreszcie wprowadzić różne formy udzielania księżom informacji zwrotnej – bezpieczne zarówno dla wiernych, jak i duchownych, aby ci ostatni mogli wyciągać z niej konstruktywne wnioski. Z kolei w przypadku istotnych skarg, posługa danego prezbitera mogłaby być poddana badaniu i ewentualnemu zawieszeniu.

Jednak wszystkie te działania powinny być częścią większej, systemowej reformy, o której pisałem wyżej.

Przeczytaj również: Papież Franciszek i odnowa Kościoła